ведение В современной экономике, характеризующейся высокой конкурентностью и увеличением ожиданий потребителей, любое предприятие сталкивается с проявлением неопределенностей, влияющих на ее деятельность, стабильное развитие и достижение стратегических целей. В связи с этим все большую актуальность приобретают проблемы формирования методов управления идентификацией, оценкой и минимизацией рисков иорганизации систем управления рисками предприятия.Вопросами разработки общих и специальных подходов к идентификации, оценке и минимизации рисков в своих научных работах занимались такие отечественные авторы, как: Бадалова А.Г. [1], Феофанов А.Н., Турапин М.В., Юдин Г.В. [2, С.19-26], [3,С. 44-50],[4,С. 60-63], Гришина Т.Г. [5], Васин С.М. [6] и многие другие.Однако, проблемы, связанные с реализацией процедуры управления рисками предприятия с практической точки зрения исследованы в недостаточной степени. В настоящее время требуется разработка руководства по управлению рисками на всех этапах жизненного цикла продукции, а также формирование четкого алгоритма процесса управления рисками и разработка модели комплексной системы управления рисками предприятия. 1. Процедура управления рисками предприятия Риск – это следствие влияния неопределённости на достижение поставленных целей.Под следствием влияния неопределённости можно понимать отклонение от желаемого результата или события.Поставленные цели могут быть различными по содержанию (например, в области экономики, здоровоохранения, экологии и т.д.) и назначению (например, стратегические, общеорганизационные, относящиеся к разработке проекта, конкретной продукции или процессу).Управление рисками- это непрерывный процесс принятия решений, осуществляемый всеми сотрудниками организации, направленный на определение событий, которые могут влиять на организацию и управление связанными с этими событиями рисками, а также предоставление гарантии достижения стратегических целей организации. 1.1 Методы управления рисками предприятия При управлении рисками используя методы (см. рисунок 1), позволяющие прогнозировать наступление неблагоприятных событий и своевременно принимать меры по снижению вероятности их наступления. [2, С. 298]   Рис. 1. Методы управления рисками1.2 Этапы управления рисками предприятия Процесс управления рисками включает следующие этапы (см. рисунок 2):1) Создание и развитие инфраструктуры риск-менеджмента.На данном этапе производится создание набора компонентов, обеспечивающих основы (политики, целей, полномочий и обязательств по управлению риском), а также организационных мер и структуры для разработки, внедрения, мониторинга, пересмотра и постоянного улучшения менеджмента риска в масштабе всего предприятия (планы, взаимосвязи, ответственность, ресурсы, процессы и деятельность).2) Идентификация и описание рисков.Начальники подразделений предприятия распоряжением по подразделению создают под своим председательством экспертную группу из числа работников подразделения, формируют перечень процессов, производимых в подразделении, далее перечень основных направлений для выявления рисков по каждому процессу.Перечень основных направлений для выявления рисков формируется с точки зрения следующих трех позиций:• прогнозируемых предприятием финансовых результатов;• возможных отклонений хода событий от запланированного требованиями, установленными в нормативной документации;• возможности наступления неблагоприятных событий.Результатом этапа идентификации рисков является реестр рисков с указанием причин их возникновения и последствий от возникновения каждого риска.3) Анализ рисков.Задача анализа риска состоит в определении того, какие идентифицированные на предыдущей стадии риски потребуют специфических действий: каждый ли риск в имеющемся перечне потребует специфических мер или же есть риски с низкой вероятностью или риски с низкой степенью воздействия на процесс, которые можно считать допустимыми.4) Оценка рисков.Этап, предназначенный для определения составных элементов риска:• вероятности наступления неблагоприятных событий;• возможности обнаружения данного вида риска;•  значимости последствий (по величине потенциального ущерба).По данным элементам производится определение итоговой характеристики риска – значимости.5) Минимизация рисков.Производится разработка мероприятий по снижению вероятности наступления рисков.Мероприятия по снижению рисков разрабатывают для рисков:• высокой значимости – в обязательном порядке в необходимых объёмах;• средней значимости – с учётом возможностей в ограниченных объёмах (экономически обоснованные).Для рисков с низкой значимостью мероприятия по снижению не разрабатываются. Наличие этих рисков признаётся, но они принимаются как допустимые.Значимость риска – показатель, зависящий от оценки вероятности наступления риска и оценки последствия его наступления. Чем больше оценка вероятности и оценка последствия, тем более значим риск.6) Мониторинг рисков.На данном этапе производится постоянная проверка и определение выполнения мероприятий по снижению вероятности наступления рисков и ущерба от их наступления.Мониторинг можно применять к инфраструктуре менеджмента риска, процессу менеджмента риска, риску или контролю риска.   Рис. 2. Основные этапы алгоритма процесса управления рисками 2. Комплексная система управления рисками предприятия Риски в деятельности предприятия образуют систему, которая включает как внешние, так внутренние угрозы функционирования предприятия, поэтому, процесс управления ими должен подразумевать комплексный подход [7, С. 201]. Только путем скоординированных действий всех подразделений организации можно достоверно определить критерии оценки рисков предприятия и найти способы их минимизации.Комплексная система управления рисками предприятия (далее – КСУР) представляет собой совокупность принципов, методов и процедур, обеспечивающих процесс управления рисками во всех деятельностях предприятия.Целями КСУР являются:‒ эффективность и результативность финансово-хозяйственной деятельности предприятия и сохранность активов;‒ достоверность и своевременность бухгалтерской (финансовой) и иной отчетности;‒ соблюдение применимого законодательства, в том числе при совершении фактов хозяйственной жизни и ведении бухгалтерского учета, а также внутренних нормативно-правовых актов.Принципы управление КСУР каждая организация определяет самостоятельно, исходя из политики управления предприятия в целом. В данные принципы могут входить такие аспекты, как:1) возможность измерения параметров системы внутренних и внешних рисков предприятия;2) достоверность аналитических данных для проведения точных прогнозных расчетов;3) поэтапная и последовательная организация КСУР;4) единство политики КСУР со стратегическими целями предприятия и задачамиинвестиционной политики;5) слаженность действий всех функциональных подразделений предприятия в вопросе выявления, управления и минимизации рисков;6) наличие системообразующих факторов для определения рисков и возможности их комплексной оценки. 3. Проблемы, возникающие при реализации требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в части риск-ориентированного мышления Большинство российский предприятий сертифицируют свою систему менеджмента качества в соответствии с требованиями ГСОТ Р ИСО 9001-2015.В соответствии с данным стандартом организация должна определять риски и возможности, которые способны повлиять на систему качества и результаты работы организации в целом, создавать план реагирования на риски и разработку возможных вариантов действий, способствующих снижению угроз для достижения целей организации. [2, С. 298]Однако, при реализации требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015 с практической точки зрения, возникают проблемы (см. рисунок 3):1) Деятельность по определению состава рисков, их оценке и управление рисками возлагается на представителей службы качества, чтобы «не отвлекать» других сотрудников от выполнения их обязанностей [8, С. 17].Такой подход к управлению рисками становится недооцененной со стороны сотрудников организации и ее руководства, отнимает много усилий и производится формально для отчетности вышестоящей организации.2) Внедрение процедуры не требует обязательного оформления в виде документированной информации, поэтому она носит нерегулярный или второстепенный характер.Вследствие отсутствия прослеживаемости, принятие и выполнение управленческих решений, направленных на минимизации возможных потерь, осуществляются только после наступления негативных последствий.Однако управление рисками должно быть непрерывной процедурой, направленной на поддержание эффективного функционирования всех бизнес-процессов организации.3) Нехватка высококвалифицированных специалистов в области управления рисками.Риск-менеджер должен быть универсальным сотрудником, разбираться в политических, экономических, технических и технологических процессах, обладать способностью анализа и оценивания риска, а также формировать и обосновывать программу управления рисками [9, С. 549].  Рис. 3. Проблемы, возникающие при реализации требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в части риск-ориентированного мышления4. Модель системы критериев комплексной оценки рисков предприятия Одним из способов решения проблем, возникающих при реализации требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015 является внедрение комплексной системы управления рисками, в основе которой лежала бы модель управления оценкой рисков (см. рисунок 4), ориентированная на координацию всех видов деятельности подразделений организации, формирование четкого алгоритма реализации процедуры управления рисками, привлечение большого количества сотрудников к этому виду деятельности.Модель системы комплексной оценки рисков предприятия включает:1) Осуществление анализа внешней и внутренней среды предприятия на предмет выявления факторов риска исходя из стратегических целей.Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность факторов, влияющих на стратегические направления развития и способность достигать намеченного результата,включающая влияние:• заинтересованных сторон, их потребностей и ожиданий в условиях существующей законодательной, конкурентной, социальной и экономической среды:‒ вышестоящие организации: государственные корпорации, управляющие компании;‒ заказчики и конечные потребители продукции (существующие и потенциальные);‒ организации-соисполнители, внешние поставщики продукции, услуг и процессов;‒ организации-партнеры;– инвесторы и кредитные организации;– конкуренты;‒ контролирующие органы;и др.• организационно-правового поля предпринимательской деятельности (центральный банк, государственная дума, правительство: министерства финансов и по налогам и сборам, федеральные службы).Внутренняя среда предприятия - совокупность факторов, включающая в себя организационную структуру предприятия, деятельность высшего руководства, знания сотрудников, их открытость переменам, корпоративную культуру, техническое оснащение и др.2) Установление объектов процедуры управления рисками.Объектами процедуры управления рисками являются:• неопределенность, неблагоприятное событие, риск;• взаимосвязи субъектов и финансовые отношения между ними;• капитал, вкладываемый в хозяйственную и производственную деятельность предприятия, характеризующуюся повышением вероятности наступления риска.3) Выбор субъектов процедуры управления рисками, определение их зоны ответственности.Субъектами являются:• генеральный директор предприятия;• рабочая группа по управлению рисками, включающая должностные лица, ответственные за формирование, внедрение и функционирование процедуры управления рисками;• владелицы рисков (может быть целое структурное подразделение или отдельныйспециалист на предприятии): подразделение по противодействию коррупции; главный бухгалтер; финансовый менеджер; и др.4) Разработка документации, регламентирующей процесс управления рисками:• политики стратегического и оперативного управления системой комплексной оценки рисков;• стандарта организации по порядку управления рисками, включающим разработкуформ;• матрицы рисков направления, бизнес-процесса, проекта, структурного подразделения;• отчета по мероприятиям по управлению рисками;• реестра рисков;• сводного отчета по управлению рисками.5) Разработка методов, механизмов, источников финансирования, показателей эффективности управления, программ минимизации и компенсации рисков.6) Создание и развитие системы контроля и мониторинга рисков, архивирования информации, генерируемой в системе.   Рис. 4. Модель системы комплексной оценки рисков предприятия Заключение В ходе реализации требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в части риск-ориентированногомышления выявлены основные проблемы. С целью устранения данных проблем предложено решение по внедрению комплексной системы управления рисками, координирующей реализацию деятельности в области минимизации рисков всех подразделений предприятия.Модель системы комплексной оценки рисков возможно применять предприятиями машиностроительной, топливной, химической, нефтехимической, строительной и других отраслей.Экономический эффект от применения представленных результатов исследования заключается в том, что устранение проблем, возникающих в результате реализации требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015, за счет эффективного внедрения комплексной системы по управлению рисками позволит минимизировать затраты на устранение несоответствий, сохранить активы предприятия и повысить его конкурентоспособность.